Рецепт 11. Як створити команду мрії.
- ekgryas
- Jun 13
- 11 min read
Updated: 2 days ago
Уривок з книги "Зроби свій бізнес живим.
Збірник Бізнес-психологічних Рецептів".
Книгу купити тут
Проблема, яку вирішує цей рецепт
Без сильної команди навіть найкращі ідеї приречені на провал. Компанії часто стикаються з проблемами через незбалансовані ролі, недостатню мотивацію, конфлікти чи брак синергії між учасниками. Це призводить до низької продуктивності, втрати потенціалу або невдач у реалізації проєктів. Рецепт 11 пропонує структурований підхід до формування та ефективної роботи команди мрії, використовуючи методики, зокрема модель командних ролей Белбіна, щоб створити збалансовану, мотивовану та життєстійку команду, здатну досягати амбітних цілей.
Опис рецепту
Якось я була на зустрічі з венчурними фондами у Кремнієвій долині і спитала засновників який основний критерій відбору стартапів для інвестування, і один з них відповів - “Ідей цікавих завжди багато. Але якщо немає команди яка це може реалізувати - то ми у такий стартап вкладатися не будем навіть одним доларом”.
Дійсно, компанія не може називатися цим словом якщо у засновника немає компаньйонів, людей з якими він вирушає у свою підприємницьку подорож. А команда мрії для власника - це команда без якої бізнес-подорож неможлива або буде неуспішною.
Я розділяю процес створення такої команди на два етапи: формування команди та забезпечення її ефективної роботи. Для кожного етапу є перевірені методики.
Етап формування сильної команди
1. Методика Belbin Team Roles
Опис: Визначає дев’ять ролей у команді (Творець, Координатор, Виконавець тощо), які забезпечують баланс навичок і стилів роботи. Допомагає уникнути дублювання ролей і максимізувати сильні сторони учасників.
Перевага: Створює синергію через взаємодоповнення ролей.
Приклад: Українська компанія Nemiroff використовувала методику Белбіна для переформатування мотиваційних процесів.
2. Методика "Five Dysfunctions of a Team" (Патрік Ленсіоні)
Опис: Аналізує п’ять проблем команд: недовіра, страх конфліктів, відсутність зобов’язань, ухилення від відповідальності, байдужість до результатів. Допомагає діагностувати слабкі місця та будувати довіру.
Перевага: Покращує командну культуру та згуртованість.
3. Методика Адізеса Теорія менеджменту PAEI - ролі та їх значення в розвитку бізнесу
Опис: Виділяє чотири ролі менеджменту: Підприємець (E), Виробник (P), Адміністратор (A), Інтегратор (I). Кожен учасник поєднує ці ролі в різній пропорції, що впливає на їхню ефективність у команді.
Перевага: Допомагає підібрати людей для стратегічних і операційних завдань.
У кожної людини насправді присутні всі чотири типи функцій. Але в житті та професійній діяльності вони можуть бути виражені в різному поєднанні та різній інтенсивності.
Етап ефективної роботи команди
1. Метод Team Canvas
Опис: Інструмент для визначення місії, ролей, цінностей, цілей і ризиків команди. Схожий на бізнес-модель Canvas, але для командної роботи.
Перевага: Структурує цілі та ролі, підвищує залученість.
Особиста думка: Найкращий метод для прописування посадових інструкцій.
2. OKR (Objectives and Key Results)
Опис: Використовується в Google для встановлення чітких цілей і вимірюваних результатів. Забезпечує прозорість і підзвітність.
Перевага: Фокусує команду на спільних цілях і мотивує.
3. Метод Точка W
Опис: Цей підхід використовує концепцію "висячої точки" в груповій динаміці, яка виникає перед серйозними досягненнями. Завдання лідера — забезпечити команді підтримку та мотивацію на цьому етапі, щоб уникнути зриву. Допомагає команді подолати кризові моменти перед значними досягненнями, надаючи підтримку та мотивацію.
Перевага: Зміцнює стійкість до труднощів та допомагає усвідомити важливість кризових моментів як частини розвитку.
4. Методика "Appreciative Inquiry" (Метод Позитивного Дослідження)
Опис: Ця техніка допомагає командам сконцентруватися на своїх сильних сторонах і досягненнях, замість того щоб акцентувати увагу на проблемах. Учасники аналізують, що працює добре, і досліджують, як розвивати це надалі.
Перевага: Підвищує мотивацію та продуктивність, створює позитивний настрій у команді.
5. Метод "Точка Ж" (J-Curve)
Опис: Методика J-Curve використовується для підготовки та адаптації команди до змін. Спочатку команда проходить період зниження продуктивності ("вниз по кривій"), а потім - різке підвищення.
Перевага: Підвищує згуртованість, допомагає передбачити та мінімізувати можливі кризи на ранніх етапах командної динаміки.
Кожен із цих методів можна адаптувати для різних типів команд, і найчастіше сильний результат досягається при комбінуванні кількох підходів, які враховують як емоційні, так і структурні аспекти командної роботи.
Стосовно етапу формування команди, мені дуже подобається методика Командних ролей Белбіна і тому я її пропоную розглянути докладніше. Згідно з цією концепцією, команда є найбільш ефективною в тих випадках, коли вона неоднорідна і складається з людей, що володіють різними здібностями, способами мислення та поведінки.
Що таке модель командних ролей Белбіна.
Реймонд Мередіт Белбін, британський доктор психологічних наук та директор Belbin Associates Ltd, у 60–70-х роках створив теоретичну модель командних ролей. Дослідження Белбіна показади, що команди можуть стати незбалансованими, якщо всі члени команди мають однакові стилі поведінки або командні ролі. Якщо члени команди мають схожі слабкі сторони, команда в цілому може мати тенденцію мати ці слабкі сторони. Якщо члени команди мають однакові сильні сторони командної роботи, вони можуть прагнути конкурувати (а не співпрацювати) за командні завдання та обов’язки, які найкраще відповідають їх природному стилю.
На думку Белбіна команда найбільш ефективна, коли складається з людей з різними здібностями, способами мислення та особистісними якостями. При цьому важливо, щоби члени команди не просто відрізнялися, а доповнювали один одного. Тоді процес запрацює за принципом конвеєра, де кожен співробітник виконує свої конкретні функції у проекті, а потім передає його далі, по ланцюжку.
Белбін припускає, що, розуміючи свою роль у конкретній команді, не тільки власник, а і кожен працівник може розвивати свої сильні сторони та керувати слабкими, і таким чином покращити свій внесок. Лідери команд і спеціалісти з розвитку команди часто використовують модель Белбіна, щоб допомогти створити більш збалансовані команди. Наприклад, такий підхід застосували в переформатуванні процесу мотивації українська міжнародна компанія Nemiroff.
У результаті дослідження Белбін виділив 9 командних ролей
Дев'ять ролей команди за моделлю Белбіна:
Творець (The Plant)
Монітор-Оцінювач (The Monitor-Evaluator)
Спеціаліст (The Specialist)
Дослідник Ресурсів (The Resource Investigator)
Командний працівник (The Team Worker)
Координатор (The Co-ordinator)
Мотиватор (The Shaper)
Виконавець (The Implementer)
Завершувач (The Completer / Finisher)
Белбін також підрозділяє ці дев'ять ролей на три категорії: ролі мислення, соціальні ролі та дії.
Ролі мислення — зосереджені на стратегічному аналізі, креативності та експертизі. Включають Творця, Оцінювача та Спеціаліста, які створюють нові ідеї, аналізують та надають експертні знання.
Соціальні ролі — орієнтовані на людей та підтримку команди. Включають Дослідника ресурсів, Командного гравця та Координатора, що допомагають із комунікацією, мотивують команду та забезпечують гармонійне середовище.
Ролі дій — направлені на досягнення результатів та виконання завдань. Включають Формувальника, Виконавця та Завершувача, які сприяють руху команди вперед, організованості та дотриманню високих стандартів якості.
Такий розподіл допомагає краще розуміти ролі кожного члена команди та ефективно використовувати їхні сильні сторони для підвищення продуктивності команди.
У таблиці 1 наведена узагальнена класифікація командних ролей за моделлю Белбіна, їх сильні та слабкі сторони.
Таблиця 1. Узагальнена класифікація командних ролей Белбіна.
Категорія | Роль | Сильні сторони | Слабкі сторони |
Ролі мислення | Творець (Plant) або Генератор ідей – винахідник та новатор. Як правило, це керівник команди. Корисний на початкових стадіях проекту або коли робочий процес застопорився і необхідний драйвер для продовження руху. Члени команди-творці сприяють зростанню та прогресу - звідси їхня назва. | Креативність, інноваційність, здатність знаходити нестандартні рішення, дуже цінні члени команди бо приносять нові ідеї | Схильність до ізоляції, інколи не враховує практичність своїх ідей |
Оцінювач або Аналітик (Monitor-Evaluator) Стратегічні, а не емоційні чи інстинктивні у своїх методах, ці раціональні мислителі надають перевагу логічному підходу до вирішення проблем. Аналітик-стратег об’єктивний та проникливий. Аналізує можливості щодо проекту, рідко помиляється в оцінці ситуації. | Люблять обережно ідентифікувати варіанти, перш ніж запропонувати рішення. Їхня аналітична натура робить їх незамінимими в оцінці ідей, створених творцями, і об'єктивними в оцінці внесків колег. Прохолодний, часто інтроверт. Корисний на стадії стратегічного планування.Через їхні сильні навички прийняття рішень їх часто можна зустріти на керівних посадах. | Може виглядати надто критичним, інколи повільний у прийнятті рішень, може бути бюрократом | |
Спеціаліст (Specialist) Це фахівець, цілеспрямований експерт. Ділиться необхідними знаннями з командою, професіонал у своїй галузі. Корисна роль на початку проекту, коли потрібно перевірити технічні нюанси. | Глибокі знання в певній сфері, незамінний експерт у своїй області | Фокус на вузькій спеціалізації тому може занадто зосереджуватися на деталях, забуваючи загальну картину | |
Соціальні ролі | Дослідник (Resource Investigator) Харизматичний ентузіаст, екстраверт. Вміє налагоджувати стосунки, грамотно вести переговори та домовлятися про вигідні умови з підрядниками чи новими клієнтами. | Екстравертний, добрий у налагодженні контактів, генерує нові можливості. Відмінно справляються з розвитком контактів і веденням переговорів. Мають здатність виявляти та використовувати ідеї інших. | Може втратити інтерес із часом, інколи не вносить своїх ідей |
Командний гравець (Team Worker) або Душа команди – м’який та дипломатичний. Найпопулярніша людина в команді. Має емпатію, створює в колективі дружню атмосферу, допомагає вирішити конфлікти між колегами. | Дипломатичний, створює гармонію, допомагає членам команди. Це дипломати коллективу, зосереджені на забезпеченні згуртованості та плавної співпраці. Вони екстравертні, гнучкі, надзвичайно спостережливі та люблять стежити за тим, щоб усі добре працювали як одне ціле. Це робить їх відмінними комунікаторами, які часто підключаються, щоб допомогти членам команди, які мають проблеми зі своєю роботою. | Уникає конфліктів, схильний до нерішучості у стресових ситуаціях | |
Координатор (Co-ordinator) Впевнений організатор. Зазвичай, це лідер команди. Він розподіляє завдання, встановлює термін виконання, контролює результат. Він добре знає свою команду та вміло користується можливостями кожного співробітника. | Впевнений, демократичний, ефективно делегує завдання та підтримує команду на шляху до цілей. Координатори - зрілі, впевнені в собі, часто беруть на себе традиційні лідерські ролі в команді. | Іноді занадто делегує, що може створювати перекоси у навантаженні, уникає особисту відповідальність. Іноді занадто покладається на інших у виконанні роботи. | |
Ролі дій | Мотиватор (Shaper) енергійний та орієнтований на успіх. Такий співробітник сам має високий рівень мотивації та мотивує інших. Йому подобається вести за собою команду і він непогано справляється з цим. | Енергійні, динамічні, зосереджені на досягненні цілей. Вони мотивують команду до дії, встановлюють високий темп роботи та підштовхують колег до виконання складних завдань. | Може бути надто наполегливим, конфліктний при взаємодії з менш амбіційними членами команди. Не терпить невдач і чутливо на них реагує. Іноді агресивний. |
Виконавець або Реалізатор (Implementer) Це дисциплінований та працелюбний виконавець. Справжній солдат. На таку людину завжди можна покластися. | Надійні, дисципліновані, організовані, добре перетворюють ідеї в практичні плани і дії, забезпечуючи систематичне просування проєкту вперед. Виконає завдання вчасно і зробить те, що від нього просять, консервативний. Для виконання завдань завжди керується здоровим глуздом. | Інколи негнучкий, може опиратися змінам. Схильні до традиційних методів роботи, іноді недостатньо інноваційні. | |
Завершувач (Completer/Finisher) Педант, контролер - сумлінний та тривожний. Цей співробітник зазвичай завершує проект, «причісує» роботу всієї команди. Він акуратний і уважний, вимогливий до деталей, не любить делегувати, перфекціоніст. | На вигляд спокійний інтроверт, але всередині часто переживає, іноді більше, ніж потрібно. Старанні, уважні до деталей, зосереджені на якості. Завершувачі контролюють строки та відповідають за високу якість результатів. | Часто схильні до перфекціонізму, що може викликати труднощі з делегуванням завдань. Через високі стандарти можуть відчувати стрес та тривогу через виконання завдань команди. |
Використання моделі ролей Белбіна в компанії
За допомогою моделі Белбіна ви можете переконатися, чи всі необхідні ролі в команді охоплені та які є потенційні поведінкові напруження або слабкі місця серед членів команди.
Хоча існує дев'ять ролей, ефективна команда не обов'язково повинна складатися з дев'яти учасників. Насправді, сам Белбін вважає, що оптимальний розмір команди становить близько чотирьох осіб. За межами цього числа індивіди можуть не співпрацювати настільки тісно, як повинні в команді, а функціонувати швидше як група.
Одна людина може поєднувати кілька командних ролей: одна проявляється більше, інша - менше. Наприклад, співробітник може бути одночасно і Аналітиком, і Душею команди або Мотиватором та Реалізатором. Головне, щоб члени команди чітко розуміли свої ролі та взаємо доповнювали один одного.
Ключовим є необхідність визначити цілі команди та ідентифікувати завдання, які потрібно виконати. Це допомагає визначити, які командні ролі слід використовувати для кожного завдання та як використати сильні сторони кожного учасника. Не менш важливо те, щоб кожна роль, необхідна для досягнення мети команди, виконувалася повністю та на високому рівні.
Ось висновки які зробив Белбін
найкращі результати показують класичні змішані, добре збалансовані за ролями команди
розмір ідеальної команди 4–6 осіб
однорідні (у плані ролей) команди переважно малоефективні
відсутність будь-якої ролі - слабкість команди
зріла команда здатна компенсувати слабкості ролі, а сильні сторони може використати найбільш продуктивно
недоліки незбалансованих команд можуть бути компенсовані за рахунок самопізнання
важливо враховувати взаємодію ролей та зв’язку з позиціями у структурі організації.
Як виявити командні ролі у співробітників
Белбін у книзі «Типи ролей у командах менеджерів» виділяє фактори, що впливають на вибір командної ролі для людини:
Особистісні особливості
Інтелектуальні здібності
Внутрішня та зовнішня мотивація, особисті цінності
Попередній досвід
Ступінь освоєння командної ролі.
Щоб правильно виявити яка саме роль належить кожному члену команди, рекомендується проводити комплексне тестування за трьома блоками: мотивація, інтелект і особистість. Якщо оцінювати співробітника за допомогою одного тесту - прогноз його поведінки в команді може виявитися недостовірним, плюс для різних ролей важливими є різні фактори. В результаті комплексної оцінки складається повна картина про співробітника - його потенціал, здібності та особистісні особливості.
Як зібрати команду за моделлю Белбіна
Дослідження показують, що команди зі змішаними ролями працюють краще, ніж ті, які є «незбалансованими» через надмірне представництво певних ролей. Тому при формуванні команди важливий баланс, щоб переваги одних учасників змогли компенсувати недоліки інших.
Наприклад, Аналітик буде періодично знімати Генератора ідей «з небес на землю», Душа команди допоможе Педанту впоратися із зайвою тривогою, а Мотиватор надихатиме Реалізатора, коли той через нелюбов до нового противиться змінам.
Після оцінки та виявлення командних ролей співробітників можна розпочинати формування робочої команди. Порядок відбору учасників безпосередньо залежить від завдання компанії та починати відбір рекомендується з найбільш значущих командних ролей для певної мети. А далі, під характеристики провідних ролей, підбираються решта членів команди, які доповнять та збалансують перших учасників.
Приклади.
Якщо стоїть завдання “виведення нового продукту на ринок” або “розробка антикризової стратегії”, то першими скрипками виступлять інтелектуальні ролі: Генератор ідей, Аналітик-стратег та Фахівець. Генератор висуне ідею, Аналітик проаналізує ринок та надасть висновок, наскільки ідея Генератора життєздатна, а Фахівець дасть свої рекомендації щодо реалізації задуманого.
Для завдань «пошук нових партнерів/постачальників» або «відкриття нового магазину/філії» незамінними будуть соціальні ролі: Дослідник ресурсів, Координатор та Душа команди, адже саме вони орієнтовані на налагодження контактів між людьми та налагодження довгострокових ділових відносин.
Наприклад, в команді є багато ідей але мало дій. Тому в команду необхідно додати ролі, орієнтовані на дії - Реалізатора або Завершувача.
Ситуацію, коли типові задачі постійно добре вирішуються але у випадку якихось труднощів робота зупиняється, можна вирішити додавши в команду Мотиватора.
Перелік ситуацій, які може вирішити модель Белбіна, можна продовжувати: від “в команді реалізація складних ідей не досягає результату” до “що робити з непродуктивною командою зірок”.
Практичне завдання.
Мета: Створити збалансовану команду, яка ефективно реалізує потенціал компанії, використовуючи модель Белбіна для оцінки та розподілу ролей.
Інструкція:
Визначте цілі команди:
Сформулюйте ключову мету (наприклад, запуск продукту, пошук партнерів, антикризова стратегія).
Визначте завдання, які потрібно виконати для досягнення мети.
Оцініть поточну команду:
Проведіть тест Белбіна (BTRSPI - Belbin Team Role Self-Perception Inventory, BTRSPI) для кожного учасника, оцінюючи мотивацію, інтелект і особистість. Використовуйте самооцінку та відгуки колег.
Визначте домінуючі та другорядні ролі кожного учасника.
Приклад: Співробітник може бути Координатором (домінуюча роль) і частково Виконавцем.
Проаналізуйте баланс ролей:
Перевірте, чи представлені всі категорії (мислення, соціальні, дії).
Виявіть прогалини (наприклад, брак Мотиватора чи Творця) або надлишок ролей (надто багато Аналітиків).
Оцініть потенційні конфлікти (наприклад, Мотиватор може дратувати Командного працівника).
Сформуйте команду:
Якщо є прогалини, підберіть нових учасників із потрібними ролями. Почніть із ключових ролей для вашої мети (наприклад, Творець для інновацій).
Забезпечте взаємодоповнення: наприклад, Аналітик для Творця, Мотиватор для Виконавця.
Оптимальний розмір: 4–6 осіб.
Розподіліть завдання:
Призначте завдання відповідно до сильних сторін ролей. Наприклад, Дослідник шукає партнерів, Завершувач контролює якість.
Чітко пропишіть ролі та обов’язки, використовуючи Team Canvas для узгодження.
Моніторте та адаптуйте:
Регулярно збирайте зворотний зв’язок про ефективність команди.
Якщо виникають проблеми (наприклад, брак дій), додайте потрібну роль або адаптуйте поведінку учасників.
Використовуйте OKR для встановлення цілей і відстеження прогресу.
Рефлексія:
Оцініть, чи досягає команда мети. Чи є синергія? Чи компенсуються слабкості?
Якщо команда не справляється, повторіть тестування та скоригуйте склад.
Результат: Збалансована команда мрії, де кожен учасник виконує свою роль, доповнює інших і сприяє досягненню спільної мети.
Що таке тест Белбіна?
Тест на ролі в команді Белбіна, розроблений Реймондом Мередитом Белбіним під час дослідження в Хенліському управлінському коледжі, є поведінковим тестом для оцінки того, як особа працює в командному середовищі та якій з дев'яти командних ролей вона надає перевагу. Тест поєднує самооцінку з відгуками спостерігачів, контрастуючи, як індивіди сприймають свою поведінку з тим, як їх бачать інші. Підхід Белбіна відрізняється від психометричних тестів особистості, таких як індикатор типів Майерса-Бріггса, тим, що, замість того, щоб категоризувати людей у визначений тип особистості, ролі в команді Белбіна вимірюють, наскільки сильно індивід виявляє риси з дев'яти визначених ролей. Звичайно, особа може проявляти риси з кількох ролей.
Висновки до Рецепту 11.
Команда мрії - це основа життєстійкого бізнесу. Модель Белбіна допомагає створити збалансовану команду, де різні ролі (Творець, Мотиватор, Завершувач тощо) доповнюють одна одну, компенсуючи слабкості та максимізуючи сильні сторони.
Комбінація з іншими методиками, як-от OKR чи Team Canvas, забезпечує ефективну роботу та адаптивність. Ключ до успіху - повага до талантів кожного учасника, чіткий розподіл ролей і фокус на спільній меті. Збалансована команда не лише досягає результатів, а й створює середовище, де кожен може розкрити свій потенціал, роблячи бізнес стійким і успішним.
📚 Список літератури для глибшого ознайомлення
Белбін, Р. М. (2010). Management Teams: Why They Succeed or Fail (Типи ролей у командах менеджерів).
Ленсіоні, П. М. (2002). The Five Dysfunctions of a Team (П’ять дисфункцій команди).
Адізес, І. (2004). Managing Corporate Lifecycles (Управління життєвим циклом корпорацій).
Громов, О. В. (2014). Team Canvas: A Tool for Team Alignment.
Дорр, Дж. (2014). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.
Tuckman, Б. В., & Jensen, М. А. (1977). Stages of Group Development. Psychological Review.
Купер, Д. Р., & Сейвідж, П. А. (1997). Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change.
Камерон, К. С., & Квін, Р. Е. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture.
Катценбах, Дж. Р., & Сміт, Д. К. (1993). The Wisdom of Teams (Сила команд).
Статті про командну роботу та лідерство на платформах Forbes Ukraine, AIN.ua, Harvard Business Review (https://hbr.org).
Comments